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    PPT摘要

    這是項目風險ppt下載,主要介紹了項目風險概述;項目風險管理;風險管理規劃;風險識別;定性風險分析;定量風險分析;風險應對規劃;風險監控,歡迎點擊下載。


    Webster’s Dictionary:風險是指遭受損失、傷害、破壞的可能性。
    風險是不利的情況(或損失)發生的不確定性(不期望發生的事件的客觀不確定性)。
    風險是在給定的情況下和特定的時間內,那些可能發生的與結果之間的差異,差異越大則風險越大。(可能有正偏差、也可能有負偏差)
     項目的諸多不確定性,決定了項目一定有風險。
    PMI:項目風險是一種不確定的事件,一旦發生,將對項目目標產生某種負面或正面影響(機會)。
    項目所處的環境和條件本身的不確定性。
    項目干系人主觀上不能準確預見或控制的因素影響使項目的最終結果與當事者的期望產生背離的可能性。
    給項目干系人帶來損失、帶來機遇兩個方面的可能性。
     項目風險產生的原因:
    人們認識能力有限
    信息本身的滯后性特性
    項目環境條件的發展變化
    項目信息資源和溝通管理
    3. 風險要素
    風險事件
    風險概率
    得失量
    風險條件
    包括項目環境中可能導致項目風險發生的某些因素,例如,不良的項目管理,或依賴于不能控制的外部參與方。
    關鍵風險和非關鍵風險
    觸發器(trigger,風險征兆或風險預警信號)
     表示風險已經發生或即將發生
    二次風險  
    風險承擔度  
    風險效用(或風險容忍度) 
     指人們對風險的偏愛程度(從潛在的權衡中得到滿足或愉悅的程度): 風險回避;風險喜好;風險中立
    風險的客觀性
     風險是客觀存在的,特別是目前我們的組織普遍地處于內外部的不確定環境下,風險的存在就具有客觀性。
    風險的隨機性
     風險發生是偶然事件,發生時間、地點、形式和內容都是不可準確預知的。
    風險的相對性(風險與機遇)
     同一風險對于不同的組織、項目、不同的人,危險、處置、結果和承受能力都是不同的。
    風險的漸進性
     大部分風險不是突然爆發的
    風險的階段性
    風險的可管理性
     風險作為一種事件,也是可預測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的;獲取相關的信息。
    不確定性(項目風險源于其不確定性)
    需求不確定;
    組織外部的不確定性
    (自然、政治、經濟、法律、技術等的環境不確定)
    組織內部的不確定性
    認識能力
    項目的外部干系人的影響和作用不確定
    …………….
    增大風險的思路
    降低風險的思路
    風險容忍度(風險效用)
       效用                          
                                    保守型
    中間型
    冒險型
    潛在回報
    風險管理規劃——定義項目風險管理過程、決定風險管理活動所用的方法、技術和標準,為各項活動分配相應的資源,以及明確各項活動的人員角色和責任。結果是針對項目生命周期風險管理計劃,是一個指導性文件。
    風險管理計劃——描述整個項目生命周期內,項目團隊如何組織和開展項目風險識別、度量、應對和監控等項目風險管理活動。
    風險管理計劃的主要任務
    制定項目風險管理的一般性指導原則
    制定項目風險應對的計劃和原則
    方法論:定義可能用于項目中進行風險管理的方法、工具和數據源。
    角色和責任:定義在風險管理計劃中每一類行動的領導、支持和風險管理團隊。
    預算:為項目確立一個用于風險管理的預算。
    定時(Timing):定義在項目生命周期中實施風險管理過程的頻率。
    評分和解釋:與采用的定性和定量風險分析類型與定時相適應的評分和解釋方法。
    承受度(Threshold):由誰、以何種方式作用的閾值標準
    報告格式:描述風險應對計劃的內容和格式。
    跟蹤:記錄任何保存風險活動的所有方面信息以及當前項目、未來需要和教訓。
    3.4 風險分解結構(RBS)
    IT項目成功潛力評分表(風險源)
    風險識別是指認識和鑒別項目存在哪些風險及其特征,以及對項目可能產生的影響,并形成文檔。風險識別是一種全過程、持續的和系統性的工作。
    參與人員
      ——項目經理、團隊主要成員、有經驗的專家和其他干系人
    風險識別的主要工作和內容
    識別并確定項目有哪些潛在的風險?
    引起風險的主要原因是什么?
    這些風險所引起的后果及嚴重程度如何?
    項目各階段典型風險事件
    風險識別過程框圖
    4.3 風險的來源
    項目的規模
    技術的成熟程度
    對所采用技術的熟悉程度
    項目目標缺乏唯一性
    缺乏相應的預留資源
    進度還是來源于實際和詳實的計劃
    對關鍵任務或準關鍵任務缺乏控制
    IT項目風險的來源
    用戶的參與
    高層管理者的參與
    明確的需求說明書
    適當的計劃編制
    切合實際的預期
    更小的項目里程碑
    勝任的項目團隊成員
    所有權
    清晰的前景和目標
    努力工作、專注的團隊成員
    定性風險分析是評估已經識別出的風險發生的可能性及其影響,以及確定它們的重要性和優先級。
    定性風險分析的目的
    根據各類風險對項目目標的潛在影響,對風險進行排序。
    通過比較風險值確定項目總體風險級別。
    指導風險應對計劃制定和開展項目風險控制。
    定性分析的描述
    風險概率   5級:百分比;自然語言;數字
    風險影響   自然語言;數字
    時間階段
    評估一個風險對項目主要目標的影響
    定量風險分析是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果,也分析項目總體風險的程度。
    定量風險風險的目的
    測定實現某一特定項目目標的概率。
    量化項目的風險暴露,決定項目可能需要的成本和時間的應急儲備
    通過量化各風險對項目目標的影響程度,甄別出最需要關注的風險
    識別現實的和可實現的成本、進度及范圍目標
    用于在未來結果不確定的情況下輔助選擇最優的行動。一般都是自上而下的來生成的;每個決策或事件都可能引出兩個或多個事件,導致不同的結果,把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干,故稱決策樹。
    決策樹分析
    每一個分支都采用預期損益值(Expected Monetary Value, EMV)作為其度量指標。決策者可根據各分支的預期損益值中最大者(如求最小,則為最小者)作為選擇的依據。預期損益值等于損益值與事件發生的概率的乘積,即:
        EMV=損益值×發生概率
    例如:某行動方案成功的概率是50%,收益是10 萬,則EMV=10*50%=5萬。   
    決策樹分析示例
    決策樹分析示例
    利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況,以便決定你會選擇哪種方案:(要求畫出決策樹)
    方案A:隨機投擲硬幣兩次,如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上,你將獲得10元;投擲的結果背面每朝上一次你需要付出1.5元。
    方案B:隨機投擲硬幣兩次,你需要付出2元;如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上,你將獲得10元。
    決策樹分析示例
    在確定性的基礎上,分析假定某因素發生變化時,將對項目產生的影響程度。
    目的是研究影響因素的變動將引起目標變動的范圍。找出影響項目的關鍵因素,并進一步分析與之相關的可能產生不確定性的根源。
    風險定量分析方法之三:概率估計
    風險定量分析方法之四:專家判斷法(德爾菲法)
    組織在識別和度量之后,必須對風險作出適當的應對,以最小化負面風險,最大化正面風險。
    負面風險的應對策略
    風險回避:通過消除風險條件來消除特定的威脅
    風險接受:一旦發生,承擔其后果
    風險轉移:把管理的風險和責任轉移給第三方
    風險緩解(控制):降低風險事件發生的概率和減少風險發生后果的影響程度。
    正面風險的應對策略 
     風險開發,風險共擔,風險增大,風險接受
    規避: “我無法忍受廚房里的高溫,所以我遠離廚房。”
    如合格供貨商篩選,增加項目資源和時間等
    轉移:“我無法忍受廚房里的高溫,所以我讓廚子代替我站在里面。”
    讓他人來分擔風險,如保險、各種保函、擔保及選擇合同類型等
    緩解:“我將呆在廚房里,但是為了防止中暑,我將安裝空調。”
    如執行一種能夠減少問題的新行動方案等
    接受:“我將呆在高溫的廚房里,忍受中暑的折磨,并且接受這個結果。”
    積極接受:制定應急計劃
    消極接受:不采取任何行動
    開拓
    旨在消除與特定積極風險相關的不確定性,確保機會肯定出現。
    分享
    把應對機會的部分或全部責任分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方。
    提高
    旨在提高機會的發生概率或積極影響。
    接受
    是指機會發生時樂以利用,但不主動追求。
    管理準備金與應急準備金
    管理準備金:考慮到不可能預料的未來情況而個別計劃的一筆費用。
    由管理層控制
    用于在確立的項目范圍和預算基準以外的情況
    其動用將造成項目范圍和成本基準的變更
    應急準備金:在定義的項目范圍內為只能部分地計劃的未來情況而預備的費用。
    由項目一級控制
    用于在項目范圍、進度和成本基準以內的情況
    動用該準備金是在經過批準的范圍、預算和進度基準內的。
    風險監控主要包括:
    跟蹤已識別的風險、監視殘余風險和識別新的風險
    保證風險管理計劃和風險應對計劃的執行與實施
    評估這些計劃對減低風險的有效性。
    風險監控在整個項目生命周期過程中,不斷持續進行。
    風險控制的目的
    風險應對計劃(含風險應對措施)是否得到有效實施
    風險應對措施是否有效,是否需要制定新的應對方案和應對措施
    項目假設前提是否依然成立
    風險暴露水平與以前的狀態相比是否發生變化,并做出“趨勢”分析
    某一風險觸發器/征兆是否已經發生
    適當的組織政策和管理程序是否得到了遵從
    是否有新的風險(即原先未識別的風險)發生或出現。
    承認風險是無處不在的
    公開交流風險—討論本身似乎能減少風險的影響
    獎勵阻止風險發生的人,而不僅僅是懲罰和管理那些造成風險的人
    同一時刻不要管理太多的風險(前十大風險條目跟蹤)
    記下風險
    將風險管理集成到項目管理,并使用恰當的工具
    開始時不要對量化過于強調
    記住風險計劃可能引入新的風險或增加成本
    使用組織層的風險數據庫以便項目間互相借鑒
    不要僅關注于容易處理的風險
    摩菲定律告訴我們:“會錯的終將會出錯”
    關注利益相關者是判別風險的重要方法
    關注造成80%損失的20%的風險。
    為項目預留風險儲備金和必要的時間
    風險出現時要斬斷風險蔓延的途徑
    風險管理規劃在先
    項目案例
    案例角色和人物
    項目實施存在風險(1/4)
    項目已成功實施1個月,某天小謝突然告訴小王,他已辦理好了去德國的簽證,2周后他會辭職離開公司前往德國留學 (人員)
    小謝的離開顯然將會影響項目組的正常運作,影響項目的進度,為此將會給項目的實施帶來損失
    可以想象,2周以后小謝的離開將會帶來一系列問題:誰來接替小謝的工作?在此之前誰來負責交接小謝的工作?如何盡可能的避免由此給項目組帶來的損失(包括進度損失和工作損失等)
    盡管還沒發生,但必須考慮如何避免問題的發生,以及一旦發生后該采取得措施,以便將損失減少到最少
    項目實施存在風險(2/4)
    按照軟件開發計劃,需求分析應該在12月31日之前完成,然而在軟件項目實施過程中項目經理發現,由于原先對工作量估算過于樂觀,需求分析在12月31日之前已經不可能完成(計劃)
    顯然,原先計劃制定的不科學和不準確,導致了實施過程中進度難以控制,如果強行按照計劃來執行顯然是不可行的,為此,必須對計劃重新進行分析和調整
    項目實施存在風險(3/4)
    在軟件設計階段,軟件設計負責人老王發現,用戶需求中的某項需求(例如,將已有word文檔的內容顯示在Web頁面上)至今尚未找到解決的技術途徑(技術)
    顯然,該問題將直接影響軟件項目的后續開發工作,影響到軟件項目能否成功完成
    項目實施存在風險(4/4)
    在需求分析過程中,老王帶領的需求分析小組和用戶在進行交流的過程中發生了矛盾,出現了爭吵,用戶方說將不再配合需求分析小組的工作,而且他們確實沒有配合開發方的工作(合作)
    顯然,開發方和用戶方出現這種狀況顯然是雙方沒有想到的
    這種狀況延續下去必將對軟件項目的實施產生影響,影響軟件項目的進度,甚至會導致項目失敗
    克利夫和他的公司應該做什么?
    克利夫.布朗斯是一個小的IT公司總經理,50員工,從事因特網應用程序開發和提供全方位的技術服務。
    近來在贏得合同方面遇到了麻煩,花時間與資源對潛在客戶的反應越來越昂貴,甚至有些客戶在簽訂合同以前要開發原型。
    克利夫喜歡投標盈利高的項目,但在投標前沒有進行風險評估。公司在準備項目建議書方面投入了大量的錢,卻沒有贏得幾個合同。有的咨詢師沒有承接項目卻還發著工資。
    為了更好的理解項目風險,克利夫和他的公司應該做什么?戰略要否調整?如何調整?
     

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    《項目風險ppt》是由用戶野性Rude+于2018-04-06上傳,屬于公司管理PPT。

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